Kaip pabrėžė VC Benas Horowitzas, neigiamų atsiliepimų teikimas yra vienas nenatūraliausių dalykų, kuriuos vadovai turi išmokti daryti. Mes bendraujame Būk malonus - kiek kartų mama tau pasakė: „Jei neturi nieko gražaus pasakyti, nieko nesakyk?“ - pasakymas savo komandai, kad jiems blogai sekasi, pažeidžia mūsų giluminį norą žmonių laimingi.
Todėl daugelis vadybininkų imasi taktikos, šnekamojoje kalboje vadinamos „sumuštiniu„ sh-t “, arba, jei esate mandagioje kompanijoje, -„ pagyrimo sumuštiniu “.
Sh-t sumuštinis neveikia.
Net jei dar niekada negirdėjote šio termino, beveik garantuotai jums bus patiektas toks sumuštinis jūsų darbiniame gyvenime. Vadovas pradeda pagyrimu, tada siūlo kritiką, tada vėl uždaromas pagyrimu, tariamai padarydamas neigiamą grįžtamąjį ryšį malonesnį, įtraukdamas jį tarp dviejų komplimentų.
Galite suprasti, kodėl tai patiks mūsų žmonėms maloniems instinktams. Tik yra viena didelė problema. Sh-t sumuštinis neveikia.
Čikagos universiteto elgesio mokslo profesorius Ayeletas Fishbachas atliko eksperimentą, „kai pusė klasės duoda grįžtamąjį ryšį kitai pusei“. pranešė Niujorko laikas . Studentai, teikiantys grįžtamąjį ryšį, turėjo pranešti savo klasės draugams, kad jiems sekasi prastai, tačiau tariamai kritikuoti studentai galų gale pamanė, kad jiems sekasi puikiai.
Kodėl? Pirma, žmonės linkę blokuoti neigiamą informaciją, kurios jie nenori girdėti. Tačiau antra, „neigiami atsiliepimai dažnai yra palaidoti ir nėra labai konkretūs“, - paaiškino Fishbachas. Kitaip tariant, „sh-t“ sumuštinis veikia per gerai, užmaskuodamas grįžtamąjį ryšį iki to, kad jis visiškai praleistas.
Įprastas požiūris į grįžtamąjį ryšį „atskiedžia pranešimą ir palieka asmenį visiškai sutrikęs, ar jis buvo visiškai nuostabus, ar reikia ką nors išspręsti“, - sutinka „Google“ inžinerijos direktorė Sarah Clatterbuck naujausią „Grey Matter“ tinklalaidę .
Geresnis neigiamų atsiliepimų pateikimo būdas
Laimei, vadovams Clatterbuckas ne tik kritikuoja įprastą „sh-t“ sumuštinių metodą. Ji taip pat siūlo paprastą ir efektyvesnę alternatyvą. Tai suskirstyta į keturis pagrindinius veiksmus:
- Atkreipkite dėmesį į elgesį, kuris sulaiko darbuotoją.
Paaiškinkite, kodėl elgesys sukelia problemų.
Tegul asmuo apmąsto elgesio svarbą.
Galiausiai leiskite jiems išsiaiškinti, kaip ją išspręsti.
„Clatterbuck“ pateikia klausytojams pavyzdį, kaip tai gali pasireikšti, ir siūlo darbuotojo atvejį, kuris buvo be galo vertinamas, kai jis baigė darbą, ir privertė bendrovę atidėti naujos programos išleidimą. Tai ne pirmas kartas, kai šis žmogus nepaprastai optimistiškai nusiteikęs.
Pirmiausia pasakykite darbuotojui, kad „jūs dažnai nesinaudojate savo įverčiais pagal dydį“, ir tada išsamiai apibūdinkite naujausio pažeidimo poveikį, įskaitant atšauktą viešųjų ryšių kampaniją ir poreikį palaikyti seną programą ilgiau. Tada paklauskite: „Ar suprantate, kodėl tai taip svarbu?“ ir palaukite, kol darbuotojas atspindės jūsų ką tik išdėstytą tikrovę.
Galutinis žingsnis gali būti pats svarbiausias. Jūsų galutinis tikslas yra pagerinti situaciją keičiant asmens elgesį, todėl Clatterbuckas siūlo jums uždaryti klausimą: „Ką jūs siūlote užtikrinti, kad taip neatsitiktų ateityje?“
„Jei leisite asmeniui susimąstyti ir pasisemti, kaip jis gali tai padaryti ateityje, jis labiau linkęs prie elgesio pokyčių, nei jei aš jiems siūlyčiau, ką aš daryčiau“, - apibendrina ji.
Ar ši technika reikalauja šiek tiek daugiau vadybininko plieno skrandžio? Aišku, bet tai nereiškia, kad tai reiškia. Aiškus, konkretus atsiliepimas yra vienintelis būdas žmonėms tobulėti. Turėdami negėdingą, bet aiškią diskusiją apie būsimą elgesį, jūs siūlote savo komandos nariui kur kas didesnes galimybes tapti žvaigždžių darbuotojais, kurie tikisi, kad jie taps.
